營銷方案的預算范例6篇

更新時間:2023-05-25 10:36:33

營銷方案的預算

營銷方案的預算范文1

經營計劃與預算制定

由于科學的日新月異,導致生產技術的不斷改良,促成了近代工業的精細分工與大量生產,從而引起市場劇烈的競爭,企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品,則非但不能賺取利潤,甚至無法繼續它的生存。所以,如何使成本降低,獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題,一般言之,降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力,以及更新生產設備,改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術,運用經濟效益最佳的管理方法,使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前,對下一年度的經營目標與經營方針預作提示,責成各部門依據公司目標,擬訂(或修訂)相關管理制度或改善方案,并配合年度預算的編制,預測產品市場的增減變動,配合設定之產能與成本標準,擬訂年度產銷計劃,預估年度損益及資金的調度運用,并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定,事前的合理規劃,并經由各管理階層的積極參與,以達到避免錯誤,減少浪費,激勵士氣,達到降低成本創造利潤的目的。

經營目標

1總目標:加強管理,研究創新,擴大營業額,控制成本,創造利潤。

2各部門目標:

(1)貿易部:

①充分消化現有產能。

②利用現有市場,購銷相關產品,擴大營業額。

③銷售費用的控制(運輸費用、報關費用、保險費用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )%,年度外銷金額( )元。

(2)內銷部:

①估計內銷產品銷售數量,協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網,擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率( )%,年度內銷金額( )元。

(3)供應部:

①建立機物料abc分類,實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量,經濟采購量。選擇優良供應廠商,商訂長期采購合同;加強比價功能,降低采購價格。

③降低平均庫存量:a料( )天,( )磅。b料( )天,( )磅。

機物料降低( )%,( )元。

(4)總務部人事科:

①建立員工進用升遷,薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事,控制管理費用。

(5)事業關系室:

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

(6)會計部:

①修訂現行會計制度,精簡作業流程,加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能,靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支,控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

(7)總經理室(生產管理中心):

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動,擬定或修改生產計劃,追蹤管理生產進度;協助一、二廠調度人力,協調各中間生產單位,原料的調度移撥,避免產能閑置或停機待料,或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

(8)一、二廠:

①總務:

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境,照顧員工生活,加強福利娛樂措施。

②工程保全:擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管:

a.擬訂(修訂)質量管理標準。

b.推動qcc活動(質量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產:

a.嚴格管理生產進度,全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度,避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應,避免停機待料。

e.加強機器修護,強化在職訓練,提高生產效率,精減人員編制。

預算編制的內容及說明

1.營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告;內容包括:市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況,客戶往來情況預計各客戶的銷售量,以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預估時,則依銷售地區別預測)

3.產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主,分內外銷,由表二匯總編制而成。

4.生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術(包括新配合)的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下,主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能,做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考,并做為考核實際生產效率的依據。

6.標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量,做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考,并做為考核原料耗用的依據。

7.標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下,配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人工及間接人工兩項,俟生產計劃確定后,做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據。

8.標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下,耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標準,分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質,依服務部門提供服務的比重,分配服務部門費用給生產部門的設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表,由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料,綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素,加以協調而編制,提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。

11.生產計劃表

系生產管理中心依據經核定實施的產銷配合計劃表內所列各項產品生產數量,而排定的各中間及最后生產部門產制品的計劃生產數量表,做為預算年度追蹤考核各生產部門生產進度達成率的依據。

12.主要材料耗用量預算表

本表由生產部門依據生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預算表

本表由供應部依據主要材料耗用量預算表斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予匯編,做為編制主要材料耗用成本的依據。

15.固定資產擴建改良及專案費用預算表

系供應部根據營業計劃說明書,生產計劃說明書產銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據生產計劃表,標準人工費用設定表,標準制造費用設定表,固定資產擴建改良及專案費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。

17.生產成本預算表

本表系會計部依據表十一、十二、十四、十六所編制的各產品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。

18.銷貨成本預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及生產成本預算表,加以匯編而成。

19.營業收入預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及預估的其他收入,加以匯編而成。

20.推銷管理財務費用預算表

系會計部參酌前年度實際開支,并依據年度營業管理計劃所編制的推銷管理財務費用年度預算。

21.損益預算表

系會計部依據表十八、表十九、表二十編制的年度損益預算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據年度產銷庫存計劃、資本支出計劃及債務償還計劃等資料,編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發展訓練計劃、管理規章辦法的推行計劃等加以說明,以供總經理室編寫經營計劃及會計部編制管理費用預算的參考。

24.經營計劃說明書

由總經理室就前述有關資料,就營業生產,資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預算制度的組織

1.公司預算委員會:主任委員:總經理

副主任委員:副總經理

委員:貿易部經理

內銷部經理

供應部經理

總務部經理

會計部經理

總經理室主任

生產管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執行秘書:會計部副理

2.一廠預算委員會:主任委員:廠長

委員:副廠長

副廠長

主任

執行秘書:專員

3.二廠預算委員會:主任委員:廠長

委員:副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執行秘書:專員

4預算委員會的職責:

(1)決定公司或各廠的經營目標及方針。

(2)審查公司各部及一、二廠的初步預算并討論建議修正事項。

(3)協調各部門間的矛盾或分歧事項。

(4)預算的核準。

(5)環境變更時,預算的修改及經營方針的變更。

(6)接受并分析預算執行報告。

5.預算執行秘書的職責:

(1)提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等。

(2)提供各部門所需的生產、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考。

(3)匯總各部門的初步預算,提出建議事項,交預算委員會討論。

(4)督促預算編制的進度。

(5)比較與分析實際執行結果與預算的差異情況。

(6)勸導各部門切實執行預算有關事宜。

(7)其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

預算編審程序及日程進度

10月1日公司預算委員會執行秘書著手擬訂預算年度初步設定的經營目標,及準備預算編制籌備事項,并編成會議資料。

10月11日召開公司預算委員會,說明預算編制程序,頒布公司年度經營目標。

12日召開一、二廠預算委員會,根據公司年度經營目標,頒布一、二廠年度經營目標,責成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表,并設定產能、用料、人工及費用預算標準。

13日貿易部、內銷部及一、二廠各級主管開始編制預算,總務部、人事室、事業關系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經理室及生產管理中心開始編制預算。

公司預算委員會執行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱,做成修正案提交公司預算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預算委員會,協調修正總經理室及生產管理中心提報的年度產銷計劃。核定一、二廠提報的產能、用料、人工及費用預算標準、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經理室、生產管理中心、貿易部、內銷部根據公司預算委員會決議事項修正預算,一、二廠根據核定的生產計劃及用料標準、編制材料耗用量預算及人工制造費用預算。各部門根據核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應部開始編制預算。

13日一、二廠開始編制生產成本預算。

20日會計部開始編制預算。

12月1日總經理室開始編制經營計劃說明書。

5日召開第三次公司預算委員會,討論通過年度經營計劃及年度預算案。

營銷方案的預算范文2

許多“致命過失”意味著營銷計劃有問題。以下是十種“致命過失”的跡象和營銷解決方案。

1.致命過失:公司沒有十分專注于一個市場。也沒有以顧客為導向。

跡象:沒有很好地確認市場細分,市場細分的優先級沒有很好設置,沒有市場細分管理者,員工認為服務顧客是營銷和銷售部門人員的工作,沒有建立顧客文化的培訓計劃,沒有讓員工優質待客的激勵因素。

解決方案:更多地運用先進的細分技術、優先級設置方法,促使營銷隊伍專業化,極為明晰地設定公司的價值層次,在員工和公司中樹立更強的顧客意識,使顧客更容易了解公司并且能夠與公司進行快速交流。

2.致命過失:公司不完全了解自己的目標顧客。

跡象:最近的一次顧客調查是在5年前,顧客不再像過去那樣購買你的產品了,競爭者的產品賣得更好,顧客退貨和抱怨日漸增多。

解決方案:進行詳細的顧客調查,采用更先進的分析技術,建立顧客和經銷商團隊,運用顧客關系管理軟件,搜集顧客信息。

3.致命過失:公司需要更好地定義和觀察自己的競爭者。

跡象:公司把焦點放在近距離的競爭者身上,而把遠距離的競爭者忽略了,沒有一個很好的搜集和分配競爭情報的系統。

解決方案:建立一個競爭情報辦公室,雇用競爭者的雇員,了解會對自己公司產生影響的技術,做好提供和競爭者一樣商品的準備。

4.致命過失:公司沒有很好地管理與合作者的關系。

跡象:員工、經銷商和投資者不高興,好的供應商不再上門。

解決方案:從不重視到重視,要從正面分析問題、思考問題;更好地管理公司與員工、供應商、分銷商、經銷商和投資者之間的關系。

5.致命過失:公司不會發現好機會。

跡象:很多年來,公司都沒有捕捉到令人激動的新機會。公司推出的新創意大多都失敗了。

解決方案:建立新的運作機制,刺激新創意流動。

6.致命過失:公司的營銷計劃運作過程有缺陷。

跡象:營銷計劃沒有實質性的內容,不符合格式化要求。對不同的戰略決策不能進行財務分析,營銷計劃沒有應急方案。

解決方案:建立標準格式,其中包括環境分析、SWOT分析、主要問題、目標、戰略、戰術、預算和控制;詢問營銷者,如果給予他們20%的預算,他們將會做出怎樣的改變;建立一個年度營銷獎,以獎勵制定最好營銷計劃和取得最好績效的人。

7.致命過失:產品和服務政策需要強化。

跡象:太多的產品,其中很多產品是賠錢的,公司放棄了太多的服務,不善于進行多種產品的交叉銷售和服務。

解決方案:建立一個系統追蹤弱勢產品,改進或是干脆放棄它們,提供服務并為不同的服務定價,改進交叉銷售流程。

8.致命過失:公司的品牌建設和傳播技能很弱。

跡象:目標市場對公司的了解不多,公司的品牌無特色,公司將自己的預算在每年的同一時間分發給相同的市場工具,很少對投資回報進行測算。

解決方案:明確公司的品牌戰略,改善測量工具,將資金投向有效的市場工具,要求營銷者在做資金預算前預測投資回報。

9.致命過失:公司的營銷組織不是有效和高效的。

跡象:員工缺少21世紀的營銷手段,營銷部門或銷售部門與其他部門關系惡劣。

解決方案:指派一個手段強硬的領導者,并且要求營銷部門采用新的營銷手段、提高營銷技能,改善營銷部門與其他部門的關系。

10.致命過失:公司沒有最大程度地利用技術。

營銷方案的預算范文3

關鍵詞:價成差;成本管理;應用

一、價成差的導入

傳統、標準意義上的成本核算是采用“完全成本法”,即企業將為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出,包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出,直接計入生產經營成本。將為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用,分配計入生產經營成本。上述兩項合計構成產品或商品的完全成本。在會計期末,當期主營業務收入與當期主營業務成本之差,形成當期主營業務利潤(暫不考慮主營業務稅金及附加之因素)。

該成本核算方式的弊端主要應包含以下幾方面:第一、成本的核算結轉通常發生在月末,不利于生產成本的過程控制和續時的利潤預測;第二、受產量不足或產銷不均衡的影響,間接費用的分配會造成同一產品的成本的波動,不利于經營決策;第三、同一行業內,由于投資規模不同以及地區人力成本等非經營性差異,必然導致同質產品的成本迥然不同,不利于就該產品的獲利水平在企業間進行分析、對比。

基于以上生產經營中的客觀事實,我們引入了“價成差”的概念。

二、價成差的概念

采用“變動成本法”的理論,我們將某一產品的實際銷售平均價格(銷售平均價格-相匹配的價內費用)與相應的原料成本(含原料、輔料、包裝成本)之差定義為“價成差”。

價成差的計算公式如下:

價成差=產品的實際銷售平均價格―原料成本

價成差公式說明:①產品的實際銷售平均價格也稱為產品銷售平均凈價,是指產品銷售單價剔除體現在價內的運輸費用、價內的裝卸費用、價內的促銷返利等費用,其實質是反映企業在確認銷售收入,并減去需支付的、與該銷售收入配比的價內費用后,最終可以實現的凈收入。

產品的實際銷售平均價格=產品銷售單價-價內運輸費-價內裝卸費-價內促銷返利費

價成差公式說明:②原料成本是指與產品銷售收入相配比的直接材料成本,包括原料、輔料、包裝物等。

原料成本=原料+輔料+包裝物

價成差指標的提出,對公司的產、供、銷的決策起到了至關重要的作用。同時,我們認為,“價成差”在生產型企業、特別是原料成本占銷售收入的比重較高的初級加工行業,尤為適用,它是鎖定目標利潤的有效的工具。

三、價成差的應用

目前,我們已經將該指標進行了一定的演繹、完善,誕生了“方案價成差”、“生產價成差”、“銷售價成差”三個分解概念,使其在生產經營的全過程得以充分應用。

方案價成差――即在下達每個批次的加工方案時,研發部門會根據現有庫存原料結合銷售需求生產方案進行價成差預測,即方案的經濟性分析,作為一種事前控制手段,一來可以有目的性的組織生產,二來還可以據此指導采購部門在何種價位和品質上進行采購作業。

方案價成差指標在實際應用中應注意的是:①由于它屬于事前控制指標或方案經濟性的測試指標,因此所采用的產品實際銷售平均價格是企業預期可實現的銷售平均凈價或目前產品的銷售平均凈價;②原料成本一般采用合同價格或庫存材料價格。

方案價成差=預期可實現的銷售平均凈價(或目前產品的銷售平均凈價)-原料合同價格(或庫存材料價格)

生產價成差――產品生產過程中,生產部門將根據實際生產情況與原方案設定的指標技術進行對比,對于達不到設定要求的,將查找原因并予調整。同時,財會部利用網絡成本核算平臺對每批次產品進行實時變動成本核算,主要核算其所消耗的原料、輔料和包裝物成本,并將本批次相關信息反饋給相關部門,對比與預定的差異以及優化下一方案。

生產價成差指標在實際應用中應注意的是:①產品實際銷售價格為當期實現的平均銷售凈價,它區別于方案價成差中預期的價格(或目前產品平均凈價);②原料成本是采用當期生產所實際耗用的原料、輔料、包裝物成本,區別于方案價成差中的原料合同價格(或庫存材料價格)。

銷售價成差――產品進入銷售環節后,并不見得會完全依照預計平均價格進行銷售,要考慮不同區域不同客戶的差異性,甚至運費、促銷、返利的影響。因此會根據實際銷售凈價核算銷售價成差,從而得出最終的經營績效。

銷售價成差指標在實際應用中應注意的是:①產品實際銷售價格為當期實現的平均銷售凈價,與生產價成差一致;②原料成本是采用庫存原料、輔料、包裝物的移動平均價格(或加權平均價格),區別于方案價成差和生產價成差的計算口徑。

價成差也是確定銷售價格的唯一價值衡量基準,行銷人員主要依據此制定適宜的價格策略,某個價成差基點成為保障現金不流出的價格底線。

由此可見價成差概念的引入以及動態使用,使得事前的原料采購,事中的配方成本預測、加工工藝控制,事后的銷售定價以及售價實現有了統一的衡量依據和溝通語言,促進了經營管理能夠按照計劃協調進行,從而保障經營績效目標的實現。

四、價成差的應用條件

價成差作為考察同一行業的不同企業之間的同質產品確有其獨到和可借鑒之處,但是該指標在不同行業之間的對比是絕對沒有意義的,因為不同行業之間獲利水平是截然不同的。

價成差的應用需要企業大量基礎數據的準確。一般來講,工業企業采用期末一次結轉成本的方法,它對數據的及時性、廣泛性要求較弱。但是,價成差的核算已經貫穿了企業經營的整個過程,如果不能取得相關過程中的真實數據,恐怕就不能起到制定策略、指導經營活動的作用,甚至會產生嚴重的失誤。

價成差的使用需要強大的信息化支持。對于一個產品較多的企業來說,僅憑借手工方式或電腦的簡單處理不可能完成整套價成差的計算工作,必須借助強有力的信息支撐才能實現。同時,管理模式、管理理念的轉變也是價成差得以應用的重要保障。

營銷方案的預算范文4

【關鍵詞】:電力營銷;決策支持系統;功能;需求分析

中圖分類號: F407 文獻標識碼: A

1、前言

發電公司電力營銷決策支持系統是以計算機為工具,結合區域電力市場需求和電網商業化運營的要求,以數據庫為核心,網絡為媒介,用計算機技術和方法,并綜合預測理論、優化決策、風險控制和博弈論等現代化科學技術,為發電公司提供營銷計劃制定、營銷合同管理、輔助報價、考核結算、區域電力市場分析、競爭情報分析、成本分析、銷售分析、風險分析、營銷知識管理、營銷關系管理等功能,為電力營銷工作提供信息技術支持所作的研究??梢娖鋵τ陔娏揪哂蟹浅V匾囊饬x,本文以下內容將對基于.Net的電力營銷決策支持系統的功能和需求分析進行研究和探討,以供參考。

2、功能和需求分析

系統按功能按性質分為3個部分:平臺管理、業務支持類系統、決策分析類系統。

2.1、平臺管理

可保證系統具有足夠的靈活性和擴展性,可方便進行后續功能模塊的裝載。平臺管理分為以下7個子模塊:權限管理,工作流管理,綜合管理,數據管理,自動服務,消息管理以及日志管理。其中①權限管理模塊包括:機構管理、用戶管理、角色管理、權限設置等信息。具體的操作權限直接分配給角色,之間屬于一對多的關系;角色管理用戶,即用戶的權限由所屬的角色決定。同時,系統采用單點登錄,用戶身份統一采用發電公司域控制器驗證,通過身份驗證后按系統內確定角色授權。②綜合管理包括:界面管理、安全管理、算法庫管理、關鍵數據設置。③數據管理包括:數據維護、歷史數據采集、數據分析。④自動服務包括:徑流預測;邊際電價預測;電量日計劃文件傳輸;工作任務通知,日志記錄,數據處理(電量日計劃數據轉換;省負荷數據轉換;抄表數據整理,生產水情數據采集、整理,競價數據采集整理等)。

2.2、業務支撐系統

包含有營銷數據中心、業務報表系統、營銷計劃、結算系統等部分。①營銷數據中心。營銷數據中心主要包括關鍵數據展現、按主題數據展現和多維查詢。②業務報表系統。主要管理發電公司目前正在使用的各種相關報表,同時需要考慮今后新增的各種報表,應采用可支持用戶自定義報表格式的報表系統。③營銷計劃。由于區域電力市場的具體建設實施方案尚存在不確定性,需要研究靈活性強、用戶可定制的電量計劃制定模塊,該模塊不僅能夠直接用于目前合同電量計劃制定,而且能夠適應未來多種市場模式下電量計劃的制定需求。④結算系統。該模塊幫助發電公司結算人員完成對電力營銷過程中所涉及的售電收入進行計算和結算管理:完成公司的各種合同、交易與服務的本地經濟自結算,顯示公司收到的結算單內容,并將公司自結算結果與收到的結算單結果進行相應的審核比較,驗證結算單結果的正確性。

2.3、決策分析系統

本系統主要包括:①電價預測。主要功能包括:歷史電價數據管理,預測算法參數率定、校正及準確性的分析,電價預測,預測結果查詢。②徑流預測。主要功能包括:歷史徑流數據管理,預測算法參數率定、校正及準確性的分析,徑流預測,豐枯形勢分析,預測結果查詢。③年度競價。本子系統的主要功能是通過年度競價算法生成年度分月、分時段的申報電量和電價,統計各種方案的效益指標,同時對交易成功的風險進行分析。主要功能包括:資料管理,分月耗水率率定,年度電量申報,風險分析,多方案比選,合同偏差檢查,方案滾動調整。④月度競價。本子系統的主要功能是通過月度競價算法生成月度分時段的申報電量和電價,統計各種方案的效益指標,同時對交易成功的風險進行分析,并進行電量電價的滾動調整。主要功能包括:月度電量申報,多方案評價,風險分析,月度競價合同執行偏差檢查,月度競價電價的滾動調整。⑤日前競價。主要功能包括:內外環境展示及競價空間分析,最優出力線的形成,風險分析及競價策略,競價方案的人工修正、領導審批及其申報,后評估。⑥營銷分析。該模塊是采用經濟效益的動態分析法,包括如下功能:建立完整的電力營銷經濟評估指標體系,以完成動態經濟指標分析、電價綜合分析和年度季度月度售電收入經濟分析等;以電力營銷過程中的電量、電價、銷售收入為特定分析對象進行分析,分析方法包括統計分析、因素分析、趨勢分析、結構分析等。

3、結尾

本文以上內容對基于.Net的電力營銷決策支持系統的功能和需求分析進行研究和探討,表達了觀點和見解,由此可見要提高企業的管理水平和發電效益,一套行之有效的電力營銷決策支持系統是迫切需要,其可以協助報價員更好地掌握市場信息,預測邊際電價,確定報價策略,在市場競爭中贏得先機與主動。同時,亦可以加強對電力生產企業的經濟及技術管理,促進企業的高效運作,在電力市場環境中爭取最大的效益。

【參考文獻】

[1]《軟件工程》宋雨等,中國電力出版社

營銷方案的預算范文5

關鍵詞:預算管理;經濟分析;高質量發展

2019年12月16日召開的全國能源工作會議指出,要穩基礎、優產能,持續做好煤炭清潔高效利用工作,積極應對煤炭市場變化,提高煤炭供給質量。在新能源和煤炭新政策不斷推出的新時代背景下,著力加強煤炭銷售企業預算管理,積極降低運營成本便第一時間成為了企業發展的目標導向和關鍵選擇。煤炭銷售企業建立完善高效的預算管理體制,不但可以對未來可能發生的成本、費用等進行科學、合理預測,而且能夠通過經營預算、專門決策預算、財務預算等手段和途徑,實現實時監測和規避企業運行過程中遇到的風險及問題,最終為煤炭銷售企業贏得市場開發主動權、銷售效益鞏固提升等戰略目標奠定堅實基礎。

一、煤炭銷售企業預算管理現狀及存在的問題

1.企業預算管理邊緣化,預算方式簡單粗放受制于我國傳統煤炭行業發展基礎的影響,煤炭銷售企業對預算管理工作的重視程度相對比較薄弱,特別是在一些煤炭銷售企業內部管理工作常常與煤炭生產礦井交織混合在一起,一定程度上存在著缺少專業預算人員、預算工作沒有獨立管理機制、預算編制人員預算意識薄弱等狀況,甚至有的煤炭銷售企業將預算工作劃歸為一項簡單的同期數據比對,粗略地作為財務部門的一項計劃參考報表,預算工作沒有得到足夠重視,導致預算管理處于企業管理邊緣化,預算方式完全不是建立在充分調查研究基礎上的對企業運行狀況的科學準確預判。

2.企業預算管理脫離實際,預算作用缺失嚴重當前很多煤炭銷售企業在具體管理過程中,注重于實際業務操作,對于預算管理側重于預算數據的同期比對和數據差異話比對而已。因此,在編制預算報表時,常常只是根據現有數據推斷預期數據。在推斷過程中預算數據更多參考計劃指標、財務報表進行結果測算,信息反映不全,預算時間短暫,預算過程與實際市場形勢、管理過程、成本結構、生產要素等客觀因素脫離,甚至出現隨意加減數額,造成預算差額大,導致預算結果不能準確反映企業運行實際狀況,造成預算作用缺失。

3.企業缺少預算人才,專業化隊伍建設薄弱現代化企業在發展過程中遇到的各種問題歸根結底都與相關專業人才不足有關。煤炭銷售企業缺少預算管理專業人才,是導致預算工作相對薄弱的重要原因。當前,受經濟下行壓力影響,煤炭企業人才流失比較嚴重,大量高校畢業生受薪酬待遇差異因素影響,選擇煤炭銷售行業就業的積極性減弱,造成在煤炭銷售企業內部預算人才接續斷檔。在預算管理工作中缺少專業人才隊伍支撐的現象比較普遍,從而導致企業預算管理工作在源頭建設上,長期缺少專業人員對企業整體預算工作做一個全面、專業、系統的分析,最終出現預算沒有質、沒有量的必然狀況。為此,現今煤炭銷售企業若想實現高質量發展,培養一支素質高、專業性強、有實際經驗的預算人才隊伍,迫在眉睫。

4.企業對預算工作的管理機制有待完善在煤炭銷售企業實際運行管理過程中,企業習慣于將總預算層層分解至各部門后不做后續跟進和復盤測試。由于沒有定期或不定期對各項預算執行情況進行控制與監督,缺少通過控制與監督手段強化預算管理執行力,造成企業實際運行結果與預算目標差距增大,預算指標的執行結果遠遠偏離目標,最終導致無法及時調整經營戰略和準確修正預算。

二、構建煤炭銷售企業預算管理體系的對策及建議

1.建立健全煤炭銷售企業預算管理體系建立健全煤炭銷售企業預算管理體系,對于提高預算管理實效具有重要作用,健全的預算管理體系,為預算管理工作的順利實施提供了制度保障基礎。對此,煤炭銷售企業可以構建雙線型管理體系,確保煤炭銷售預算管理工作能夠得到扎實有效的實施和開展。第一條預算管理線路:煤炭銷售企業要建立明確領導責任和權限的預算工作領導線。煤礦銷售企業要建立以經理、副經理領導層為主,并聯合各分管主要業務部門,如財務科、勞資科、計劃科、企管科等職能科室負責人組成的企業預算管理機構,進行企業年度、季度和月度預算編制的審核、實施、管理、指導、監督、考核。第二條預算管理線路:設置預算管理工作網格式管理崗位責任和考核職責,將預算內容和預算標準量化賦值,用指標承擔的方式落實到具體責任人身上,以各分管領導、科室科長、班組長為主要承擔主體,分解細化至每名銷售員、調運員、材料員、基層管理員和普通員工具體工作之中,下發年度、季度、月度預算指標量化責任告知書面材料和相關工作指南或操作手冊。在實現層層分解企業經營預算管理工作的基礎上,實施跟進和復盤檢測。通過建立網格化預算管理機制,提升預算管理成效,明確全員預算管理職責,進而不斷完善符合本企業發展需要的預算管制度和預算工作流程、考核標準等,真正發揮出構建科學預算管理體系的重要作用。

2.加強預算工作人員業務管理和工作指導煤炭銷售企業預算管理工作比較復雜,因此必須加強預算工作人員業務管理和工作指導,為有序地開展預算管理工作創造條件。一是強化預算編制人員業務管理。預算編制人員要通過預算編制工作盡量做到將總成本細化,確??茖W合理地細化分配到各項工作中,并且要求建立切實可行指導意見,為具體基層工作落實預算管理目標提供措施和抓手。同時,煤炭銷售企業還可以通過加強編制預算工作人員的業務管理對成本進行權衡、管理,盡可能地實現煤炭銷售效益最大化。在具體預算工作人員業務管理過程中,預算人員應當充分依據煤炭銷售企業制定的成本計劃、年度銷售計劃、季度材料計劃、月度費用計劃。同時,還應充分考慮成本消耗定額及可回收材料、不回收材料的成本支出。二是加強預算編制的審核。煤炭銷售企業在預算管理過程中,要嚴格依據煤炭銷售工作需求,對年度經營工作預算方案、季度經營工作預算方案、月度經營工作預算方案進行綜合分析和行業研究比對,并形成從基層班組到科室再到公司全局的預算匯總方案,提交至各主管部門和具體操作部門,匯總意見和建議,最終由企業預算管理機構進行綜合審核。三是加強預算分析和階段性復盤測算。預算分析是預算管理工作的重要環節,主要就是指對預算的每一環節的可操作性進行分析,及時掌握和了解造成預算與實際執行之間偏差的原因,并及時準確地采用針對性的糾正措施,提升預算的科學性、準確性。通常情況下,我們可以按照企業運行的時間進行周期性預算評估,調整預算方案,使預算進行動態管理,及時為企業高質量運行提供可行性方案和總結經驗、教訓,并提出相應的整改措施。

3.煤炭銷售企業應不斷加強對預算管理工作的管控和監督煤炭銷售企業在預算管理工作中,應采取有效的措施對落實預算方案的過程進行管控和監督,從而減少經營管理預算與實際運行之間的差距,提升經營預算的權威性。一是加強預算人員的培訓和業務能力培養。一方面組織人員系統培訓,提高員工業務素質和工作能力。另一方面,企業應積極對業務人才搭建管理平臺和給予優厚待遇,吸引人才為企業獻計獻策,讓預算工作真正發揮加快實現戰略目標的重要作用。二是加強預算的控制與監督。首先,要加強落實預算目標的過程控制,嚴格執行銷售預算、費用預算目標,將年度預算分解至季度、月度預算,通過分期完成情況,確保年度預算目標實現。其次,預算目標一旦確定,原則上不允許更改,若有預算外的項目支出,應履行授權審批程序。對于無憑證,未經程序審批的項目支出,不予支付。對于日常業務超預算可以質疑,讓相關人員查找原因,必要時可以追究相關人員和部門責任。

三、結語

綜上所述,基于全面預算管理視角,構建科學合理的煤炭銷售企業預算管理體系是非常重要的,可以發揮全面預算控制的導向性作用,及時調整銷售策略,實現煤炭企業高質量發展。

參考文獻

[1]張倩;董萌.基于成本控制的煤炭企業預算管理機制優化研究[J].煤炭經濟研究,2017,37(3):60-63.

[2]徐穎.關于煤炭企業預算管理的深入思考[J].現代國企研究,2017(18):13.

營銷方案的預算范文6

關鍵詞:建筑業 營業稅改增值稅 影響

一、 營業稅改增值稅政策概況及對建筑安裝業稅負的影響

(一)營業稅改增值稅政策概況

財政部 國家稅務總局2011年11月16日了《關于印發營業稅改征增值稅試點方案的通知》,提出了營業稅改征增值稅的方案。營業稅改征增值稅,旨在完善稅制,消除重復征稅,促進產業融合,降低企業稅收成本。改革試點的主要稅制安排中的稅率安排為:新增11%和6%兩檔低稅率,租賃有形動產等適用17%稅率,交通運輸業、建筑業等適用11%稅率,其他部分現代服務業適用6%稅率。

(二)對建筑安裝業稅負的影響

建筑業改征增值稅后,稅負為建筑業增值稅及附加(材料及機械費的進項稅可以抵扣);而建筑業征收營業稅時,稅負包含:材料及機械費的進項稅、建安營業稅及附加。營業稅改增值稅后,主要是消除了材料及機械費的重復征稅而降低了稅負。

二、 建筑業營業稅改增值稅對工程概預算、工程計價的影響

(一)未改前的工程概預算構成及取費方法

建筑安裝工程費由直接工程費(含人工費、材料費、施工機械使用費)、措施費(含安全文明施工費等通用措施費、專業工程措施費)、間接費(含規費、企業管理費)、利潤、稅金(營業稅及附加)構成。上述直接工程費及措施費中的材料費、施工機械使用費均為含稅價。措施費及間接費、利潤的取費辦法:根據《城市軌道交通工程設計概預算編制辦法(2007)》,通用措施費(安全文明施工、夜間施工費、二次搬運費、已完工程及設備保護費),以個別概預算工、料、機直接工程費乘以相應措施費率取定;規費(含工程排污費、社會保障費、意外傷害保險、住房公積金、工程定額測定費)、企業管理費、利潤,以人工費和施工機械使用費之和為計算基數,按不同工程類別,采用相應的費率計列。

(二)營業稅改增值稅后的工程概預算構成及取費方法探討

建筑安裝工程由營業稅改征增值稅后,增值稅屬于價外稅,工程材料及施工機械費所含的增值稅屬于施工企業的進項稅,可用于抵扣銷項稅,不應再計入直接工程費及措施費中,即直接工程費及措施費中的材料費、施工機械使用費應調整為不含稅(增值稅)價。

而通用措施費是以個別概預算工、料、機直接工程費乘以相應措施費率取定,因為料、機直接工程費調整為不含稅價,所以通用措施費取費費率應相應調整(調高)。規費、企業管理費、利潤是以人工費和施工機械使用費之和為計算基數,因為施工機械使用費調整為不含稅價,所以相應的費率應相應調整(調高)。

根據《建設工程工程量清單計價規范》(GB50500-2008)以工程量清單計價的工程,其工程量清單價也應相應調整,即:直接工程費及措施費中的材料費、施工機械使用費應調整為不含稅(增值稅)價;相應調整取費基數與材料費、施工機械費相關措施費、規費等的取費費率。

三、 營業稅改增值稅對甲供材料、混合銷售業務稅收政策的影響

(一)營業稅改增值稅對甲供材料稅收政策的影響

根據營業稅暫行條例實施細則,甲供材料應并入營業額計征營業稅,即材料無論是甲供還是乙供,其稅負是一樣的。

營業稅改增值稅后,材料甲供與材料乙供在稅負上存在差異,因為若材料乙供,其購進材料的進項稅可以抵扣,若材料甲供,購進材料的進項稅無法抵扣。舉例如下:假設其他工程成本5000萬元,材料3000萬元;材料甲供方式下,在假設甲供材料不再并入營業額計征增值稅的前提下,則工程總造價為9060萬元;材料乙供方式下工程總造為8880萬元;材料甲供方式增加工程造價180萬元(若甲供材料并入營業額計征增值稅,則差異更大)。由此分析,在營業稅改增值稅后,甲供材料方式將會增加稅負。如何在稅收政策上,或在實務操作上規避材料甲供增加稅負,是值得探討的問題。

(二)營業稅改增值稅對混合銷售業務稅收政策的影響

根據營業稅暫行條例實施細則第七條,提建筑業勞務的同時銷售自產貨物的混合銷售行為,應當分別核算應稅勞務的營業額和貨物的銷售額,其應稅勞務的營業額繳納營業稅,貨物銷售額不繳納營業稅(繳納增值稅)。營業稅改增值稅后,因建筑業增值稅率為11%,銷售貨物增值稅率為17%,所以提建筑業勞務的同時銷售自產貨物的混合銷售行為,還是要分別核算勞務的營業額和貨物的銷售額,分別適用11%、17%的增值稅率計算繳納稅費。

四、 建筑業營業稅改增值稅執行過度期政策的考量

建筑安裝工程合同的一個很重要的特點是工期長,合同執行期長,這是營業稅改增值稅如何過度必須考慮的一個問題。正如本文第二點“建筑業營業稅改增值稅對工程概預算、工程計價的影響”所闡述,營業稅改增值稅涉及工程概預算構成、取費費率調整、工程量清單構成等諸多方面的調整,很難在不改變合同價、不影響合同各方利益的前提下對原有合同進行修改。

過度期政策方案一:建筑業營業稅改增值稅執行日之前簽訂的建安合同,執行舊政策,繳納營業稅;建筑業營業稅改增值稅執行日之后簽訂的新合同,執行新政策,繳納增值稅。該方案的好處是不用對原合同進行修改,維持原有合同計量、計價條款,不影響合同各方利益。主要弊端是施工單位要區分執行日之前、之后的建安合同,分別核算,尤其是分別核算增值稅進項稅及營業額,增加工作難度。另外,在稅務征收管理上,因為一個單位可能就類似業務存在2種稅收政策,增加稅收征管難度。

過度期政策方案二:建筑業營業稅改增值稅執行日之后,所有建安合同均執行新政策,即均改征增值稅。該方案的好處是便于稅收征管,也便于會計核算。弊端是需對建筑業營業稅改增值稅執行日之前的建安合同進行修改調整,須對工程量清單進行調整,材料及機械使用費調整為不含稅價,取費費率、稅金計取相應調整,影響合同各方利益,存在執行難度。

五、 建筑業營業稅改增值稅后,施工單位財務管理要點

(一)以征收增值稅的稅收政策進行財務分析與評價

因營業稅改增值稅,計稅方法及稅負成本有了變化,所以在財務分析及評價中也有所變化。如上文所述“營業稅改增值稅對甲供材料稅收政策的影響”,改征增值稅后,甲供材料較乙供材料增加工程成本,甲供材料是不利的業務模式。再比如機械作業替代人工作業的財務評價中,增收營業稅時,是含稅機械費與人工費進行對比,改征增值稅后,應是不含稅機械費與人工費進行對比,因為機械費的增值稅進項稅是可以抵扣的。

(二)取得增值稅專用發票、按要求進行認證、辦理抵扣

因增值稅進項稅可以抵扣,所以施工單位應盡可能向要能開具增值稅專用發票的供應商采購,若對方無法提供增值稅專用發票,則增值稅進項稅應由對方承擔,即采購價應為不含稅價。施工單位要根據增值稅專用發票管理辦法,按要求及時辦理增值稅專用發票認證等相關事宜,按要求辦理增值稅進項抵扣。

參考文獻:

[1]關于印發營業稅改征增值稅試點方案的通知